一、组织和人才发展离不开业务战略
人力资源管理体系的设计、建设、完善至升级都绕不开三个要素：业务战略、组织建设和人才建设。
业务战略是组织存在和发展的命根子，实现战略、达成目标，从而实现高质量生存是企业存在的第一要务。缺了战略指引，所有的组织和人才建设都将缺乏根据；做再多，最终会让企业的发展变成无源之水、无根之木。
组织建设可以是一个宏观的概念，除了有形的组织及岗位架构外，也包括了战略和人才。这里我们先聚焦在组织本身的建设，比如组织设计、诊断、盘点以及岗位和人才的设置等。通常它和人才的管理需要一起考虑，否则就是一个空架子，没有实际意义。
战略从制定到执行，组织从设计到建设都离不开人才，因为人的身体、头脑、精神和灵魂包含了一切战略和组织所需的意识、能力以及执行。除了面上的人才体系和员工整体建设比如文化和领导力建设外， 人才管理关注更多的是关键人才的盘点和对应的选用育留。这也完美地遵循2/8原则，是确保组织绩效投资的第一条原则。
二、组织和人才盘点
组织及人才盘点是指根据业务战略和关键任务作为前提和输入，盘点组织架构、岗位架构、人才数量和质量，找出差距并制订完善计划。
1、组织盘点
组织盘点可以是一个例行的活动，这样可以保障组织运行的正常运作，并且可以在组织问题发生之前通过排查找出潜在问题，及时纠正和改进。
在HR角色中，BP通常是组织盘点的主导者，但是在专业上，在数据和执行方面，需要CoE专家和SSC提供支持。
有些公司是CoE作为盘点的主导者，我认为是不合适的，因为盘点本身意义不是最大，最重要的是要回答为什么要盘点，以及盘点后如何对业务产生影响和帮助。当盘点发现问题后，需要BP同业务管理者沟通并做出组织甚至业务的重大调整。
显然，组织盘点的需求和结果应用一定不是CoE的角色和擅长的地方。
如果BP不是主导，或者没有全程参与，其它工作就无从下手了。
2.人才盘点
在组织架构、岗位架构的盘点后，一定会盘查人才，以及人才的数量和质量。人才盘点同样可以每年都做，这样可以检查组织中人才的密度和健康度等指标，更重要的是可以主动找出可能的问题或者潜在的人才危机，从而做好预防。
人才盘点的重点依然是关键人才，通过找出能力差距，来制定IDP个人发展计划。有些公司把人才盘点作为一个让员工离开的工具，这在规则上没有问题，但是侮辱性很强，对企业文化的负面影响更大。
我认为如果员工因为文化和态度有问题，是要直接通过沟通和反馈，要求改进的，如果不行就要让他离开这个组织，这对双方都好，且越早越好。
如果员工因为能力不够，可以通过学习培训提升；如果是学习能力不强，可以调岗；最后才是根据公司的投入产出以及团队影响等综合因素来决定是否要这个员工离职，且是好聚好散。
总之，组织和人才盘点的目的是基于业务需求来了解真实的情况，找到差距和潜在的危机，制定相应的改进计划，最终让业务产生好的绩效。
三、人力资源管理体系盘点
1、HR管理体系盘点与完善
人力资源管理体系的盘点是一个大概念，我认为从来都不是一股脑地盘点，而是在日常的工作中不断纠正、不断完善，每次发现问题都要及时调整。
但是这里有一个非常大的前提，就是系统思维。就是说，任何细微处的改进都要放在整个人力资源管理体系和系统中看，因为HR的很多工作是牵一发而动全身的。比如说，某部门员工离职率突然提升，我们可以通过访谈和问卷了解到最大可能是薪酬的原因。
但是，员工离开通常薪酬不会是最大原因，至少不是唯一原因。所以如果要去调整薪酬制度的话，就需要考虑至少三方面工作。第一，进一步了解离职根因，第二，这部分人薪酬调整对整个薪酬体系有什么影响，第三，如果跟管理者和能力有关，这个就需要提升领导力或者管理能力了。
对人力资源管理系统的盘点，实际上更多是在思路和系统的梳理，是对所有HR运作模块的政策、流程和方法论、执行效果以及相互关系进行系统地观察、理解和反思，找出差距并制定完善计划。而不是投入大规模的人力物力去做这个盘点。
人力体系盘点的工作更多是CoE和HR领导者要考虑的，因为他们对于HR系统全局的把握和改进是关键角色。除此之外，我认为HRBP特别是一个独立的业务单位的HRBP也需要在系统方面诊断和把握所在业务单位HR管理是否有效，需要经常反思这个系统是否需要调整和完善。
以下将人力资源管理的大部分板块做了一个完整地梳理。
你可以看到，除了传统的六大模块外，另外列出了文化与组织变革。因为在组织能力建设方面，文化是战略落地必不可少的软性力量。组织变革是一种能力也是一个越来越重要的工作板块，可以让HR与业务一起通过转型与变革实现对重大或者系统问题的干预和主动变革，从而提升组织能力，帮助业务战略的实现。
下图中每一个板块都梳理了盘点的主要动作和活动，每一项动作活动背后都承载着很多具体工作。实施这些工作后都会产生一些结果，而这些结果都是潜在的改进机会，或者是避免危机的提醒。所有这些为我们人力资源管理体系的改进行动提供了具体的指引和建议。
2、HR部门盘点与能力提升
有人问，到底人力资源部门存在的价值和意义在什么？
首先我认为HR管理是一个专业领域，不是每一个管理者都具备管人的意识和能力的，因此需要HR提供专业的指导和帮助。
其次，HR是来提供帮助和指导的，但不能替代管理者及员工自己在管理组织、团队和员工自我管理的角色。如果HR说我可以替代管理者去管理员工，那就太自大了，是角色倒挂和错位。
以前有见识过较极端的情况，企业管理者把HR管理工作比如绩效、职业发展和心理问题等全部交给HR的情况。这觉得这个很难行得通，很容易让HR和管理者成了对立面，员工也会很难做。当然，最惨的还是HR，两边不讨好。
最后，业务战略和企业经营活动必须依靠组织和人才管理的规则开展工作，才能实现战略目标，所有这些都需要一个完整的人力资源管理体系。而人力资源管理体系的设计、搭建、管理和监控的角色是人力资源部门。
所以，简单地说，HR和业务的角色定位是不同的，所以他们的职责、任务和能力要求也天然不一样。HR的主要角色我认为是规则的制定者、培训者/辅导者和监督者，但不对业务结果直接负责。
但是，盘点HR的体系、盘点HR部门，从中找到差距然后改善和提高HR部门的能力，这样就有能力最大程度地帮助业务提高HR管理意识和能力，提升整个人力资源管理体系的效能，这些都是HR部门当仁不让的职责。
以下是盘点HR部门的架构、岗位、角色、工作任务和能力的框架。目标是找到自己的优势、劣势和差距，然后制定改进计划，最后将所有这些工作编制成工作日历，这样就可以对每一年、季度、月和周的工作安排一目了然。
随着企业对管理要求越来越高，一方面对管理者提出了更高要求，而背后是对整个人力资源管理体系提出了更高的要求。
显然，这也是对人力资源部门和人力资源管理者提出的更高的要求。
最后我还是想提一下，虽然GPT等AI工具会改变很多人的工作，让很多人包括一部分HR失去工作机会。但是，就整个社会来看，对HR的冲击可能是最小的，因为我们的工作需要非常频繁和复杂的判断、提问、修正，非常微妙的情感的互动，以及灵活创新的解决思路等才能把工作做好。
也许，对HR挑战最大的是如何帮助企业一号位打开思路和心态，是让管理者都有意愿和能力成为人力资源管理者。
